Palvelevan johtamisen periaatteella parempiin tuloksiin

Hyvässä työyhteisössä on voitava olla rehellinen omille arvoilleen. Toisten toiveiden tynnyriksi ei pidä, eikä ole tarve lähteä. Tietoisuus siitä, mihin lähtee ja mihin ei, on oltava kirkkaana jokaisen mielessä. Erilaisista näkemyksistä on voitava keskustella.

Kun on mahdollisuus toteuttaa itselle merkityksellisiä asioita, päästään huipputuloksiin. Tähän uskoo Scandic Hotelsin henkilöstöjohtaja Riikka Mattila.

Be You, Be Caring, Be a Pro ja Be Bold ovat Scandic Hotelsin arvot. Yrityksessä uskotaan, että työntekijöiden on helppo sitoutua organisaatioon, jossa on vahva, uudenlainen, yhdessä työstetty arvopohja.

Scandic Hotels on pitkäjänteisellä työllään yltänyt useamman kerran Great Place to Work -kilpailussa kultasijalle. Töitä menestyksen eteen on tehty johdonmukaisesti jo seitsemän vuotta. Vuonna 2012 henkilöstön tyytyväisyyslukemat olivat pohjalukemissa. Siitä alkoi muutostyö, joka on vähitellen tuottanut tulosta. Viime vuosina viisarit ovat hiponeet toista äärilaitaa.

Arvopohja luodaan esimiestyöllä

Mutta miten arvopohjaa luodaan ja muokataan? Muutostyön alussa voimavarat kohdistettiin ketjun alkupäähän: esimiestyöhön, henkilöstökokemukseen ja sitä myöten jälleen kerran asiakaskokemukseen. Mattilan mukaan kyse on muun muassa siitä, että kaikki tietävät, mikä heidän roolinsa on työyhteisössä, ja mitä varten he tekevät työtään. Pelkistetysti hän kuvailee sen näin: olemme kaikki luomassa ylivertaisia asiakaskokemuksia.

Resurssit kohdennetaan niin, että ne tukevat valitun tavoitteen toteutumista. Mattilan mukaan sellaisten töiden tekeminen on lupa lopettaa, mitkä eivät edistä yrityksen määrittelemää missiota ja valittuja fokusalueita.

Tämä on tuottanut tulosta. Henkilöstöjohtaja toteaa, että tyytyväisyystulokset ovat valuneet myös taloudelliseen tulokseen. Vertailukelpoinen tulos vuonna 2018 oli jälleen parempi kuin edellisvuonna, vaikka samaan aikaan integroitiin vuoden 2017 lopussa ostettu Restel Hotellit osaksi Scandic-ketjua. Kaikki Restelit brändättiin Scandic-hotelleiksi. 

Toinen toistensa mentoreina

Mattila kertoo, että ratkaisevaa on se, mikä merkitys arvoilla on päivittäisessä arjessa: miten niistä keskustellaan ja miten luottamusta, psykologista turvallisuutta, rakennetaan. Työntekijöiden on koettava olonsa hyväksi, tulevansa hyväksytyiksi omana itsenään. Moninaisuutta ja erilaisia elämäntilanteita ei tarvitse peitellä eikä pelätä. Päinvastoin. Niitä arvostetaan, ja ne saavat näkyä työn tekemisessä.

Työntekijät toimivat toistensa mentoreina ja valmentajina – ja oppivat toisiltaan. He jakavat kokemuksiaan yli osasto- ja yksikkörajojenkin, kehuvatkin toisiaan. Tuntuu hyvältä, kun kollega näkee tehdyn työn ja osoittaa arvostustaan. Ja on joku, jolta oppia ja oivaltaa uutta.

– Osaamattomuuden kokemus luo stressiä. Olennaista on, että voi vertailla parhaita käytäntöjä ja jakaa onnistumisia. Siihen työntekijät käyttävät esimerkiksi Scandicin sisäistä Facebook-ryhmää.

Henkilöstöä ei Mattilan mukaan voi ohjeistaa, miten asiakasta ilahdutetaan kaikissa tilanteissa. On osattava tarttua hetkeen. Aidot teot kertovat yrityksen todellisesta kulttuurista.

– Kun fiilis on hyvä ja leikkisäkin, lopputulos vyöryy asiakkaalle, Mattila uskoo. 

Rohkeus, mitä se scandiclaisille merkitsee?

– Se on esimerkiksi sitä, että uskalletaan yllättää asiakas hetkessä. On oltava pelisilmää ja toimittava, kun sen paikka on. Syntymäpäiväsankari saattaa saada osakseen onnittelulaulun vastaanotossa, lemmikkipupu voi saada huoneeseen porkkanayllätyksen, flunssaiselle matkaajalle viedään huoneeseen teetä ja kurkkupastilleja, kanta-asiakkaan lempiolut muistetaan valmiiksi, festarivieraat huomioidaan koko hotellin esillepanossa.

Palvelun merkitys näkyy Mattilan mukaan kaikkialla.

– Sen on elettävä kaikissa prosesseissa. Myös rekrytointipäätöksissä. Esimiehissä pyritään vahvistamaan ominaisuuksia, jotka rakentuvat palvelevan johtamisen periaatteelle.

Palkitsemisjärjestelmäkin poikkeaa kylmäverisestä tuloshakuisesta tyylistä.

– Palkitsemme muun muassa hyvästä työtoveruudesta ja asiakaspalvelusta. Emme pelkästään tuloksesta, Mattila kiteyttää. Asiakaspalautteita hyödynnetään palkitsemisen tukena, mutta myös jokaisen tiimiläisen vastuulla on tuoda esiin tiimikaverin ja työyhteisönsä onnistumisia ja kertoa niistä esimiehelle, joka huolehtii jatkuvasta palkitsemisesta. Vuosittain palkitsemme vuoden tiimikavereita ja esimiehiä sekä asiakaspalvelussa erityisesti onnistuneita yksiköitä.

Riikka Mattila.
Riikka Mattila.

Olemme kaikki luomassa ylivertaisia asiakaskokemuksia.”

Keskusteleva ja välittävä työyhteisö

Yhteisölliset keskustelut luovat ja muovaavat Mattilan kokemuksen perusteella yrityksen yhteistä toimintakulttuuria parhaiten. Mutta miten yrityksen kulttuuri on tunnistettavissa? Mattila toteaa, että työyhteisön kulttuuri on yksinkertaisesti se, mitä työyhteisössä tapahtuu, kun esimies ei ole paikalla. Kulttuuri näkyy tekemisessä.

– Ihmisellä on lopulta mahdollisuus valita, miten toimii ja käyttäytyy – myös olleessaan yksin töissä. Valmiita ratkaisuja ei ole, suurin osa arvopohjaisista toimintatavoista syntyy keskustelujen kautta. Mikä minussa herättää luottamusta? Miten voisin ilahduttaa asiakasta? Mitkä asiat tekevät minusta ammattilaisen?

Välittäminen on Mattilan mukaan osa pohjoismaisen Scandic-hotelliketjun kulttuuria.

– Ruotsin kielen sana omtanke vaikuttaa kulttuurimme taustalla.

Sanan varsinaista merkitystä on Mattilan mielestä vaikea edes kääntää suomeksi. Hän myöntää, että konsernissa esiintyvät myös eri Pohjoismaiden kulttuurierot.

– Olemme yllättäen hyvin erilaisia. Mutta missio, visio ja arvot yhdistävät. Otamme oppia toinen toisiltamme.

Tavoitteena monimuotoisuus ja tasavertaisuus

Työpaikkana Scandic-ketju pyrkii tukemaan työntekijöiden monimuotoisuutta, syrjimätöntä kulttuuria ja tasavertaisia mahdollisuuksia. Henkilöstötutkimuksen mukaan 90 prosenttia on sitä mieltä, että eri taustoja omaavilla henkilöillä on samat mahdollisuudet kehittyä Scandicissa. Johtamisen ja henkilöstökokemuksen kehittäminen on osa jokaisen esimiehen ja tiimin päivittäistä työtä. Tavoitteet on tänäkin vuonna asetettu edellisvuotta korkeammalle.

Yksilöllinen palkitseminen motivoi

Tampereen Yliopistossa tehdyn pro gradu -tutkielman mukaan kaikkia työntekijöitä motivoivia palkitsemistapoja ei ole, sillä niihin liitetään erilaisia merkityksiä.

Sanna Honkasen pro gradu -tutkielman tavoitteena oli analysoida kokonaispalkitsemisen roolia työntekijöiden motivaatiotekijänä. Tutkimuksen perusteella palkitseminen ja motivaatio ovat yksilöllisiä ja henkilökohtaisia asioita.

Palkitsemistapoja, jotka motivoisivat kaikkia työntekijöitä tai eivät motivoisi ketään, ei tutkimuksessa löydetty. Honkanen havaitsi, että yksilöllisyys oli yksi merkittävimmistä seikoista, joka korostui sekä teoriassa että haastatteluissa.

Rahallisella palkitsemisella voidaan selkeästi motivoida osaa työntekijöitä, mutta osa ei koe rahan motivoivan lainkaan. Työn sisältöön liittyvät palkitsemistavat olivat myös yksilöllistä. Esimiestyö, työjärjestelyt ja työympäristö, arvostus ja palaute, työsuhteen pysyvyys, vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet merkitsivät joillekin työntekijöille paljon, osalle vähemmän.

Kehittymismahdollisuuksien merkitys vaihteli myös työntekijöiden välillä. Erityisesti nuoremmille työntekijöille kehittymismahdollisuuksilla vaikutti olevan suurempi merkitys. Iällä oli erityisesti vaikutusta uralla etenemisen merkitykseen. Osaamisen kehittämisen merkitykseen iällä ei ollut niin suurta vaikutusta ja osaamisen kehittäminen koettiinkin useimmiten motivoivaksi tekijäksi.

Tutkielman mukaan palkitsemisen pitäisi mennä yksilöllisempään suuntaan, mikäli sitä halutaan tehostaa. Tulevaisuuden suuntana voitaisiin nähdä ennemmin palkitsemisen yksilöllistäminen kuin yksinkertaistuminen. Honkasen mukaan on syytä pohtia, luodaanko palkitsemisstrategia tietoisesti resursseja säästäen, vaikka se ei motivoisi kaikkia. Palkitsemisen yksilöllistäminen vaatii resursseja ja vaivannäköä.

 

Lähde: Sanna Honkanen, Tampereen Yliopisto, Johtamiskorkeakoulu:

Kokonaispalkitseminen ja työmotivaatio – miten palkitseminen motivoi?

Julkaistu Evento-lehdessä 4/2019.

 

Tilaa Evento!

Tilaa digilehti!