Asiakas ei välitä siiloista

Asiakaskokemus on jo jonkin aikaa ollut markkinointiviestinnän kuumimpia puheenaiheita. Trendi jatkuu eikä näytä heikkenemisen merkkejä. Mutta miten voidaan panostaa asiakaskokemukseen, jos organisaation oma kulttuuri, siiloutuneisuus ja byrokratia tekevät siitä haastavaa?

Sanotaan tärkein asia ensin: asiakasta eivät kiinnosta sinun organisaatiosi siilot. Huono asiakaskokemus ei parane sillä, että perustellaan sitä oman organisaation käytänteillä. Huono asiakaskokemus saadaan uuteen nousuun, kun tällaiset käytänteet puretaan.

Asiakaskokemusta pitää johtaa

Avauksella konsulttina ja tiimin vetäjänä toimiva Ira Gylling puhuu asiakaslähtöisen organisaation anatomiasta.

– Asiakaskokemus on matka, jota pitää koko ajan johtaa ja kehittää. Hyvä asiakaskokemuksen perusta syntyy monesta asiasta: asiakasymmärryksestä, hyvästä teknologiakokonaisuudesta ja puhuttelevasta luovasta konseptista, joka taipuu kaikkiin kanaviin.

Asiakaskokemuksen kehittäminen ja siihen satsaaminen vaatii organisaatiolta erilaisia asioita. Itsestään ei synny mitään. Gyllingin mukaan tilauksessa on erilaisia kompetensseja ja toimivia organisaatiorakenteita ja -prosesseja, mutta myös uudenlaista johtajuutta.

Ei kuulosta helpolta eikä asia sitä ole käytännössäkään. Kyse on kuitenkin jokaiselle organisaatiolle saavutettavissa olevista asioista.

– Ensinnäkin tarvitaan uudenlaista osaamista. Poikkitieteellisyys on hyvä asia. Hyviin tuloksiin pääseminen vaatii yhteistyötä eri kompetenssien välillä. Oikeanlaisen asiakaskokemuksen luominen on yhteispeliä, jossa jokaisella on oma roolinsa, Gylling selittää.

– Kaikissa tiimeissä, jotka työskentelevät asiakaskokemuksen kanssa, tulisi olla analytiikan, teknologian ja liiketoiminnan osaamista sekä luovaa näkemystä. Lisäksi kaikilla tulee olla sama tavoite ja mittarit.

Entä seuraava askel eli uusien organisaatiorakenteiden ja -prosessien luominen? Mitä se käytännössä tarkoittaa?

– Kaiken tekemisen tulee olla nopeaa ja agiilia. Arjessa voidaan puhua markkinoinnin sprinteistä, mikä tarkoittaa sitä, että ollaan koko ajan hereillä, optimoidaan jatkuvasti ja toimitaan tilanteen mukaan. Toisin sanoen puhutaan kasvuhakkeroinnista.

Asiakaslähtöisissä organisaatioissa ei siis lyödä toimintamalleja lukkoon suunnitteluvaiheessa. Sen sijaan tehdään jatkuvasti asioita ja samalla myös arvioidaan tekemistä erilaisin mittarein. Tarpeen vaatiessa suuntaa voidaan muuttaa nopeasti ja radikaalistikin.

Uudet toimintamallit vaativat uudenlaista johtajuutta.

– Koko ajan pitää mitata, seurata ja kehittää omaa toimintaa. Ongelmakohtiin pitää tarttua välittömästi, Gylling painottaa.

Ensin lähdetään pilotoimaan jotain yhtä tärkeää aluetta. Kun nähdään, että malli toimii, voidaan sitä laajentaa yhä isompaan osaan organisaation toimintaa.

Uusi johtajuus vie heimoihin

Uudet toimintamallit vaativat myös uudenlaista johtajuutta. Gyllingin mukaan uusi johtajuus on erityisesti mahdollistamista ja taustalla pysymistä.

– Johtajan tulee ohjata toimintaa oikeaan suuntaan, jotta yhteinen visio ja strategia pysyvät kaiken aikaa mielessä. Samanaikaisesti hänen tulee kuitenkin tarjota riittävästi vapautta tehdä asioita omalla tavalla ja ratkaista ongelmia parhaaksi näkemällään tavalla.

Tämä varmaan onkin monen organisaation kompastuskivi: osaamista on ja tekeminen on ketterää – tai ainakin siihen pyritään. Mutta liian tiukalla tai liian löysällä olevat ohjakset saavat aikaan joustamattomuutta tai jopa kaaosta.

– Jos ei toiminnalle anneta ohjausta tai minkäänlaisia raameja, on tekeminen sinkoilua paikasta ja asiasta toiseen. 

Gylling kertoo, että suurin este asiakaskokemuksen parantamisessa on uudenlaisen johtamismallin hyväksyminen. Kun toimitaan vanhojen, hierarkisten tapojen mukaisesti, syntyy organisaatioihin siiloja. Siilot taas hidastavat kaikkea toimintaa ja tekevät myös asiakaskokemuksesta huonon ja joustamattoman.

– Pitäisi kulkea kohti heimomaisia työyhteisöjä. Pitäisi miettiä asioita koko yhteisön toimivuuden kautta ja unohtaa hierarkiat, Gylling esittää.

Kuulostaa utopistiselta. Voihan tuo toimia luovilla aloilla, mutta entä isoissa organisaatioissa?

– Heimo-organisaatioita löytyy jo ainakin it-alalta Suomessa, ja kansainvälisesti vakuutusyhtiöissä ja terveydenhuollossa. Kaikissa se on tuottanut tulosta tehokkuuden parantamisen ja myynnin kasvun kautta, kertoo Gylling.

Keskiverto ei enää riitä

Pilotteja, toimintaprosessien muutoksia ja uutta johtamista. Isoja sanoja ja vielä isompia asioita. Näitä ei taatusti muuteta helpolla. Onko muutokseen lähteminen ja siinä eläminen kaiken vaivan arvoista?

– Kuluttajat ja asiakkaat vaativat ja odottavat organisaatioilta ketteryyttä. Maailma muuttuu koko ajan. Kuluttajat vertaavat jatkuvasti kokemuksiaan, eikä keskivertopalvelu pärjää globaalissa kilpailussa, Gylling sanoo.

– Uskollisuus ei enää synny itse tuotteesta, vaan sen helppokäyttöisyydestä ja asiakaskokemuksesta. Kyse on kokonaiskokemuksesta.

Ei siis kannata olla naiivi. Jos organisaation toimintamallit ovat kankeat eikä johtajuus tue monipuolisen osaamisen käyttöönottoa, näkyy tämä kaikki aina myös asiakkaalle. Vaikka ehkä toisin luulisimme. 

Eli ehkä sitten kannattaa panostaa muutokseen. Ehkä kannattaa satsata asiakkaan kokonaiskokemukseen. Koska kokonaiskokemuksessa on kyse tunteista – siitä, että asiakas kokee, että hänet huomioidaan. Ja siitä syntyvät aito lojaliteetti ja kannattavat asiakkaat, mitkä ratkaisevat liiketoiminnassa voittajat.